Tus comerciales ya no venden como antes y no sabes por qué.

A muchos pequeños empresarios les preocupa que, al final, Tus comerciales pueda llegar a cobrar más que ellos, aunque en realidad eso no debe molestarnos porque implicará que ese comercial está haciendo ganar mucho dinero a la empresa.

Existen muchos tipos de comisiones, pero, como dice el experto Agustín Rosety, muchas pequeñas empresas tienden a ver las comisiones de ventas como un gasto y limitan los pagos del comercial, "lo que hace que éstos paren de vender o se guarden ventas para el siguiente periodo. Incluso el empresario puede llegar a pensar que el comercial ganará más que ellos. Eso no debe importarnos. Si un sistema de comisiones está bien formulado, cuánto más gane el comercial, más gana la compañía".

Ideas de partida

Así que vamos a hablar precisamente de eso, de cómo debe formularse ese plan de manera que sea rentable para todas las partes: interesante para el comercial y productivo para la empresa. Ahí van algunas premisas:

Debe ser flexible. Hay que poder cambiar anualmente el plan de comisiones porque en cada ejercicio los planteamientos también lo hacen: unos años hay lanzamientos de productos, otros interesa más controlar la morosidad, atender mejor a los clientes....

Debe ser transparente. El comercial debe saber lo que cobrará y cuándo va a hacerlo, que entienda los objetivos que se le piden y que sus cálculos coincidan con lo que finalmente recibe. Y cuidado con los agravios comparativos porque entre ellos hablan y se lo cuentan todo, por lo que el sistema de comisiones debe ser el mismo para todo el mundo y muy fácil de comprender.

Nunca debe estar capado hacia arriba, porque el comercial dejará de vender o guardará ventas para otros años. Éste es un error muy habitual, especialmente entre las pymes. Es al revés, hay que pagar más si se superan los objetivos para estimular a tu equipo de ventas.

A cada objetivo, una comisión

Para establecer la comisión, primero hay que determinar los objetivos que queremos conseguir de nuestro equipo de ventas. Uno de los principales errores de las pymes es fijarse sólo en los objetivos cuantitativos (las ventas puras y duras) y olvidarse de los cualitativos. Entre los objetivos a marcar pueden estar:

Penetración de un producto/cuota de mercado. Cuando se trata de la etapa inicial de la empresa nos interesa, sobre todo, conseguir visibilidad y penetración de nuestros productos en las empresas, con lo cual las comisiones irán en la mayor parte de las ocasiones por porcentaje lineal.

Discriminación de productos. Aquí se trata no tanto de difundir un producto como de conseguir vender una cartera de productos o unos productos determinados frente a otros. En estos casos, deberás discriminar la comisión, potenciado más la de aquellos que te interese más colocar porque te dejan más margen, o la llamada comisión de multiplicidad de objetivos, es decir discrimino el producto que comercializo en función del margen de beneficio.

Discriminación y/o ampliación de nuevos clientes. Al igual que en el caso anterior, se busca captar clientes especiales que nos interesen de una forma diferente ya sea por imagen, prestigio o su capacidad de prescripción. En este caso, también se fomentaría la prospección con comisiones diferenciadas.

Fidelización de clientes. Conviene crear unos parámetros que permitan evaluar la satisfacción/la fidelización de los clientes y en función de estos parámetros, Cerdá propone, por ejemplo, una prima o un incentivo en especie.

Devolución de pedidos y productos. La gestión de una venta no termina con la firma del pedido ni siquiera con la entrega de la mercancía, sino con el cobro de la misma, como decíamos en el apartado anterior, y con la resolución de cualquier problema postventa, incluida la posibilidad de la devolución. Si tenemos una media de quejas o devoluciones de un porcentaje determinado, al comercial le fijamos una cantidad de acuerdo con el objetivo marcado.

Adaptación a cada etapa y sector

Ciclo de vida.

Dependiendo de la fase en la que está la empresa, el tipo de comisión es diferente. Según Agustín Rosety, "cuando una compañía está arrancando es importante ser generoso con el equipo comercial, además puede permitirse menos costes fijos, por lo que las comisiones deben tener más peso en la retribución del vendedor. A medida que va creciendo, puede consolidar en fijo parte de la retribución de su equipo de ventas. Esto es importante ya que la retribución fija es un factor clave a la hora de fidelizar a buenos comerciales. En esa misma línea, cuando la empresa ya está establecida en el mercado, las diferencias de retribución entre un comercial con un desempeño normal y otro con un desempeño extraordinario deben ser menores, ya que el éxito de la venta no depende sólo del desempeño del comercial sino de otros factores como la publicidad y la reputación de la empresa y sus productos".

Sector y/o producto

No es lo mismo vender tangibles que intangibles. En una empresa de servicios, el coste es plano y cuando llegas a un punto de inflexión todo es beneficio, pero si no llegas a ese nivel, todo son pérdidas. En una empresa comercial, si no vendes la mercancía que has comprado, dejas de comprarla y por tanto llega un momento en que no tienes pérdida.

Otra diferencia: cuanta más intermediación haya (más eslabones en la cadena: distribuidores, puntos de venta, etcétera), más recorrido hay para poner las comisiones. Esto no ocurre cuando la venta es casi directa. Los sistemas de comisiones han demostrado funcionar bien en sectores en los que la venta está atomizada, el estilo de venta es muy transaccional y el ciclo de compra es corto. Por ejemplo, el sector seguros y los vendedores de publicidad en medios locales. Los sistemas de comisiones no han funcionado en actividades como la ingeniería, la tecnología y la consultoría, en los que el ciclo de venta es largo.

Diferencias entre equipo interno y externo

Con un equipo interno, suele haber salario más comisiones, además de beneficios sociales. Con uno externo, es sólo por incentivos y conoce peor el producto. Se recomienda que los clientes importantes sean gestionados por personal propio y reservar la subcontratación para clientes menores, exteriores o lejanos geográficamente. La comisión es muy distinta. Así, siguiendo con Ibáñez, mientras el equipo interno puede alcanzar márgenes de comisión entre el 20% y el 40%, a un externo le dejas 5%, el 3% o el 4%.